過(guò)去是供應(yīng)決定需求,這一時(shí)代發(fā)展到今天,價(jià)值鏈倒了過(guò)來(lái),需求決定供應(yīng)。--營(yíng)銷的主流趨勢(shì)是,供應(yīng)鏈整合已經(jīng)完成,需求鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)到來(lái),今后所有的努力必須從這里展開(kāi)。雷軍告訴你,所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維,就是"專注、極致、口碑、快"。他已經(jīng)告訴你了90%的成功經(jīng)驗(yàn),但剩下的10%才是真諦。
小米公司的關(guān)鍵點(diǎn)不在業(yè)務(wù)規(guī)模上,而是打好平臺(tái)模式的根基
2013年是小米的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期,他們從低端智能手機(jī)的產(chǎn)品供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)變?yōu)槟贻p一代人的數(shù)碼生活的伙伴--小米手機(jī)(擴(kuò)展到更低端的紅米)、小米電視、小米盒子、小米路由器、攝像頭和耳機(jī)等小米配件、米兔玩偶等周邊產(chǎn)品…圍繞年輕人的生活方式,小米逐步展開(kāi)產(chǎn)品的系列化,從單一產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合解決方案供應(yīng)商,小米的平臺(tái)模式正式架構(gòu)成形。
這是我一直講的,小米的真正戰(zhàn)略意圖:以小米手機(jī)來(lái)聚集顧客,通過(guò)一系列的營(yíng)銷手段來(lái)構(gòu)建顧客社區(qū)、呼應(yīng)顧客價(jià)值觀、深化與顧客的一體化關(guān)系,再圍繞著顧客的生活方式成為綜合供應(yīng)商,小米的未來(lái)成長(zhǎng)空間不可想象。
接下來(lái)的成長(zhǎng)只是戰(zhàn)略步驟的問(wèn)題:
其一,小米可以圍繞著現(xiàn)有顧客進(jìn)一步擴(kuò)展產(chǎn)品系列,看到哪一個(gè)領(lǐng)域市場(chǎng)空間足夠,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又墨守成規(guī)、不思進(jìn)取,小米就可以先延伸到哪,反正是整合產(chǎn)業(yè)鏈,小米根本用不著考慮生產(chǎn)或采購(gòu)的統(tǒng)一性,新領(lǐng)域的進(jìn)入成本很低;
其二,小米也可以在現(xiàn)有產(chǎn)品線下擴(kuò)展用戶,區(qū)域擴(kuò)張則走向港澳臺(tái)和東南亞等海外,細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張則如小米向紅米的延伸,未來(lái)隨著這群顧客的成長(zhǎng),小米自然可以向中高端延伸,直接沖擊三星或蘋(píng)果。當(dāng)然,更可能的是兩步同時(shí)進(jìn)行。任何一種道路,都沒(méi)有市場(chǎng)上的障礙,小米需要做的只是發(fā)展管理能力,使其適應(yīng)成長(zhǎng)速度。
平臺(tái)模式的威力就是在此!有了模式,通過(guò)顧客口碑的傳播力量,小米在2014年的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)并不很難。小米的戰(zhàn)略意圖也很清楚,要進(jìn)一步搶奪年輕消費(fèi)者,使其聚集到自己的平臺(tái)之上。所以,小米手機(jī)要在2014年供貨4000萬(wàn)部,不是為銷量,而是搶奪年輕消費(fèi)者。
小米公司的關(guān)鍵點(diǎn)不在業(yè)務(wù)規(guī)模上,而是打好平臺(tái)模式的根基。如此,小米模式就不會(huì)倒塌,小米公司就有機(jī)會(huì)跟隨顧客同步成長(zhǎng),成為行業(yè)領(lǐng)袖。雷軍對(duì)這一點(diǎn)是非常清醒的,提出小米要"堅(jiān)持三項(xiàng)基本原則",恰是針對(duì)平臺(tái)模式的三大根本點(diǎn),也是小米持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
第一,小米始終堅(jiān)持和用戶交朋友。雷軍說(shuō),和用戶一起玩,給了小米持續(xù)奮戰(zhàn)的動(dòng)力和不斷創(chuàng)新的源泉。"前幾天我們舉辦的小米爆米花年度盛典上,很多和我們并肩相伴數(shù)年的米粉來(lái)到現(xiàn)場(chǎng),回憶一起走過(guò)的日子,他們甚至?xí)?dòng)得流下眼淚。米粉一直在關(guān)注著我們,我們一定不能辜負(fù)這份厚誼"。
小米深知,用戶是根本。企業(yè)的重心不是產(chǎn)品,而是用戶。同樣是做平臺(tái),小米和海爾是略有差異的。小米是在構(gòu)建"用戶的平臺(tái)",企業(yè)與用戶互動(dòng)、用戶與用戶互動(dòng),最終企業(yè)與用戶關(guān)系得以深化;海爾是在構(gòu)建"員工的平臺(tái)",企業(yè)與任何在冊(cè)或不在冊(cè)的員工建立合作機(jī)制,激勵(lì)他們成為自主經(jīng)營(yíng)體,獨(dú)立去滿足用戶需求。
海爾有退化為中介的風(fēng)險(xiǎn),類似集貿(mào)市場(chǎng)--海爾建立規(guī)則、出讓攤位,讓自主經(jīng)營(yíng)體擺攤,讓他們與用戶雙向選擇。地理上的集貿(mào)市場(chǎng),能靠位置的壟斷優(yōu)勢(shì)維系顧客;海爾的平臺(tái)靠什么維系顧客呢?如果沒(méi)有統(tǒng)一的顧客基礎(chǔ),自主經(jīng)營(yíng)體很容易分散化,恐怕很難與組織起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。
小米的用戶平臺(tái)更有力量。小米的業(yè)務(wù)重心是智能手機(jī),但工作重心是小米網(wǎng)及其線下服務(wù)體系--這是小米深化顧客關(guān)系的有力武器。他們通過(guò)爆米花節(jié)、同城會(huì)、才藝秀等若干與產(chǎn)品銷售無(wú)關(guān)的活動(dòng),讓顧客認(rèn)識(shí)到小米理解他們的生活方式和價(jià)值觀,與他們零距離。顧客關(guān)系不斷強(qiáng)化,小米就有不斷整合產(chǎn)品的強(qiáng)大基礎(chǔ)。所以,除了與用戶一起玩,小米在2013年還建立了18家小米之家旗艦店、436家維修網(wǎng)點(diǎn)等,都是在不斷強(qiáng)化平臺(tái)的聚合力。
現(xiàn)在是粉絲經(jīng)濟(jì)時(shí)代,只有與用戶交朋友才能有更好的生存基礎(chǔ)。所謂粉絲經(jīng)濟(jì),指的是我購(gòu)買你,是因?yàn)槲蚁矚g你,而不是你有特色。信息爆炸的時(shí)代,消費(fèi)者出于降低決策時(shí)間成本的考慮,會(huì)對(duì)信息進(jìn)行選擇性過(guò)濾,大量信息會(huì)被直接篩掉。但粉絲不會(huì)過(guò)濾你,只會(huì)過(guò)濾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
第二,小米始終堅(jiān)持產(chǎn)品為王。雷軍說(shuō),"小米要追求超高性能和超高性價(jià)比,提供能讓用戶尖叫的產(chǎn)品,這是小米的立身之本,是小米一切商業(yè)模式、產(chǎn)品策略、營(yíng)銷方法成立的前提"。
用戶是根本,產(chǎn)品就是基礎(chǔ),產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是爭(zhēng)奪用戶并強(qiáng)化用戶關(guān)系的基礎(chǔ)。小米以極致精神追求產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,這是從喬布斯那領(lǐng)悟到的,值得所有企業(yè)效仿。建立產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,需要做好兩點(diǎn):其一,走到顧客生活或生產(chǎn)方式當(dāng)中去理解顧客需求,即進(jìn)入顧客價(jià)值鏈;其二,在客戶綜合體驗(yàn)上超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,即對(duì)標(biāo)。
小米的成功告訴我們,決定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的是綜合體驗(yàn),不是單一的產(chǎn)品特色。產(chǎn)品本身不是目的,只是用戶解決問(wèn)題或滿足需求的手段。用戶需要的不是產(chǎn)品,而是解決方案。解決方案的綜合體驗(yàn)決定了顧客滿意度。而且,性價(jià)比還要很高。
互聯(lián)網(wǎng)最大程度地消除了信息不對(duì)稱,使得品牌附加值趨于合理化,越來(lái)越靠近產(chǎn)品價(jià)值。品牌的最大意義不再是獲得超額利潤(rùn),而是獲得顧客忠誠(chéng),讓顧客產(chǎn)生持續(xù)購(gòu)買,并推薦別人購(gòu)買。
當(dāng)然,奢侈品是例外。奢侈品賣的不是產(chǎn)品,而是特權(quán)。
第三,小米始終堅(jiān)持與伙伴合作共贏。雷軍說(shuō),"小米的成績(jī)是和富士康、英華達(dá)、高通、聯(lián)發(fā)科、英偉達(dá)等攜手達(dá)成的,我們將跟優(yōu)秀的合作伙伴一起開(kāi)創(chuàng)行業(yè)新格局"。
卓越企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者。隨著社會(huì)的專業(yè)化分工越來(lái)越發(fā)達(dá),分工之后的協(xié)同也自然變得困難。能把專業(yè)分工體系組織起來(lái)的企業(yè),才有可能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。但組織產(chǎn)業(yè)鏈并非容易,組織者必須有能力帶動(dòng)分工體系創(chuàng)造價(jià)值,并能合理分配價(jià)值,才能維系合作體系的持續(xù)發(fā)展,即共贏。
合理分配價(jià)值,是指價(jià)值鏈組織者掌握著價(jià)格制定權(quán),有責(zé)任依靠?jī)r(jià)值分配規(guī)則來(lái)維系產(chǎn)業(yè)生態(tài)。價(jià)值分配是以價(jià)格體系來(lái)實(shí)現(xiàn)的,從零部件到用戶的各級(jí)交付價(jià)格表現(xiàn)了價(jià)值在各個(gè)合作者(包括用戶)之間的分配。
沒(méi)有共贏的理念,任何企業(yè)都無(wú)法持久。常有人有"贏家通吃"的思想,認(rèn)為誰(shuí)成為價(jià)值鏈組織者,誰(shuí)就掌握了價(jià)格制定權(quán),也就有了價(jià)值分配的話語(yǔ)權(quán),就可以為自己謀取最大利益。但過(guò)度謀私利,必然破壞合作生態(tài),最終破壞的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)基礎(chǔ)。皮之不存毛將焉附,最后大家一起滅亡。這樣的例子不勝枚舉。
李冰父子創(chuàng)建都江堰水利工程,延續(xù)如此之久,根本首先在于"共贏理念",體現(xiàn)在"低做堰、深淘沙"的原則上。低做堰,才能平衡河流上下游各個(gè)村莊的利益,避免戰(zhàn)爭(zhēng);深淘沙,才能在不傷害別人的情況下合理化保障自己的用水利益。
這種理念適用于企業(yè),低做堰是設(shè)立合理價(jià)格,與供應(yīng)鏈和顧客共享價(jià)值;深淘沙是創(chuàng)造價(jià)值、提高效率、降低成本,讓產(chǎn)業(yè)鏈在客戶端具有更大的競(jìng)爭(zhēng)力,自己的生存條件自然會(huì)變更好。
創(chuàng)造價(jià)值的能力或者來(lái)源于掌控技術(shù)和資源,或者來(lái)源于掌控顧客。小米沒(méi)有核心技術(shù)能力,但創(chuàng)建了顧客平臺(tái),掌控了顧客,進(jìn)而"挾顧客以令諸侯",成為價(jià)值鏈的組織者。
小米的"三大堅(jiān)持"是商業(yè)領(lǐng)域的鐵律。你的企業(yè)若能做到,同樣會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)格局中脫穎而出。