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提起管理，更多的管理者都會(huì)想到權(quán)利、職責(zé)以及執(zhí)行力，諸如等等。其實(shí)對(duì)于管理者來說，簡單的人治早已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的規(guī)律了，我們需要的是以法治人、以人治人。

管理，要理論指導(dǎo)實(shí)際

在以往的企業(yè)管理工作當(dāng)中，作為河南醫(yī)保藥業(yè)有限公司的一名管理者，我總是在通過制度化、合適合理的績效等手段來進(jìn)行綜合管理。對(duì)于做的好的員工，總是通過晉級(jí)、發(fā)放獎(jiǎng)金、當(dāng)眾予以表揚(yáng)等各種手段予以表彰。當(dāng)時(shí)，也逐漸意識(shí)到，這些手段只是暫時(shí)性的，員工在新鮮和激動(dòng)三五天或者三五個(gè)月之后，逐漸就失去了其意義。于是聯(lián)想到"馬斯洛需求理論"的核心訴求，人的最高層次的需求是"自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求"。

因而，就在公司內(nèi)部對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行詳細(xì)研究，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)揮其個(gè)人的最大能量和價(jià)值，很好的體現(xiàn)了最相關(guān)人員的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，提升了工作的效率。

整體協(xié)調(diào)組織運(yùn)作體系的必要性

關(guān)于企業(yè)的組織行為，是一個(gè)多部門、多人員的分工合作的集體行為。不同部門、不同員工都是企業(yè)運(yùn)作體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，缺一不可。

就如同案例中美國亞力桑大州的那家企業(yè)一樣，看似相當(dāng)詳細(xì)嚴(yán)格現(xiàn)代化的管理制度，可以有效兼顧每個(gè)部門、每個(gè)人，但是卻發(fā)揮不出成效。核心問題就是沒有弄清楚企業(yè)經(jīng)營行為的整體性，人為的將本處在一個(gè)鏈條上的環(huán)節(jié)隔離開來。明白這個(gè)問題后，企業(yè)果斷的實(shí)施了360度的全方位績效管理措施，企業(yè)的經(jīng)營很快得到改善。因?yàn)樽プ×藛栴}的核心，所以得到迅速扭轉(zhuǎn)。

雙向溝通的重要性

溝通，一直以來都是企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)的一個(gè)重要手段。只是在日常管理中，我們往往誤解了其內(nèi)在意義，通過簡單的工作安排、布置、發(fā)號(hào)施令來實(shí)現(xiàn)。這樣的結(jié)果，往往是最終的工作結(jié)果出來后，并不是我們想要得到的。

所以，在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ鳟?dāng)中，就要逐漸改變這樣的行為。從企業(yè)經(jīng)營重大活動(dòng)的探討，到各項(xiàng)具體工作的落實(shí)，需要各個(gè)部門經(jīng)理與相關(guān)實(shí)施人的有效溝通，盡量達(dá)成更多的共識(shí)，消除不必要的誤解。這樣，才能將企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)工作完成的最好。

員工的選擇

這里面所說的兩類員工："精明"的員工和"聰明"的員工，是構(gòu)筑企業(yè)員工體系的兩個(gè)重要組成部分。先讓我們來看一下對(duì)這兩類員工的描述：

"精明"的員工，以個(gè)人利益為重，業(yè)務(wù)能力一般或較弱，為人缺乏坦誠、習(xí)慣逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)權(quán)力（利）的敏感度較高，盡可能的逃避責(zé)任。

"聰明"的員工，以組織利益為重，業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)造性強(qiáng)或較強(qiáng)，為人坦誠，不習(xí)慣于逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)權(quán)力（利）敏感度一般或較低，敢于承擔(dān)責(zé)任。

只要企業(yè)組織存在一天，兩者員工就必然會(huì)存在，兩方面的斗法就不會(huì)停止。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們要做的就是要盡量避免將"精明"員工放到重要崗位上"誤國誤民"，而是盡可能的提拔"聰明"的員工，讓他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。我們管理者心中的這桿秤也同樣不能沒有原則。這一點(diǎn)很關(guān)鍵，務(wù)必審視、慎重！

領(lǐng)導(dǎo)力提升

最后說一下領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。領(lǐng)導(dǎo)力看不見摸不著，是領(lǐng)導(dǎo)者綜合能力的體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)甚至幾個(gè)有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的中高層，是企業(yè)能否具備強(qiáng)大發(fā)展前景的關(guān)鍵。

無論是看似容易讓員工接受、得到擁戴的親民性領(lǐng)導(dǎo)，還是看似優(yōu)柔寡斷、缺乏遠(yuǎn)見不讓人喜歡的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)各自都有自身的優(yōu)勢。親民性領(lǐng)導(dǎo)易做出錯(cuò)誤的決策，對(duì)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展不利；而看似很難得到人們擁護(hù)、推崇和尊敬的人，但是卻易做出正確的決策，對(duì)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展有利。

雖然上面說的兩類領(lǐng)導(dǎo)者都是比較完美的人，全部做到很難。但是我們可以套在我們的身上，好好斟酌一下我們在公司的組織管理體系中處于一個(gè)什么樣狀態(tài)。這也是我們不斷提升自身領(lǐng)導(dǎo)力修為的一個(gè)重要參考。（劉繼銘）